Capítulo 43: O Ciclo Vicioso do Risco Moral

Wang Chi compreendia perfeitamente uma verdade: a Wang Laboratories representava um legado monumental, indo muito além do simples valor da empresa. Significava também décadas de patentes acumuladas por An Wang na América, sua imagem de marca, a rede de fornecedores e as conexões políticas em Washington.

Ele achava que, por enquanto, não precisava pensar nesses assuntos. Com Wang Lie e Courtney à sua frente, dificilmente chegaria a sua vez de assumir a Wang Laboratories num futuro próximo.

Afinal, um camelo morto ainda é maior do que um cavalo. A situação financeira da Wang Laboratories vinha melhorando rapidamente desde a ascensão de Miller ao cargo. Se conseguissem aproveitar a onda futura dos computadores pessoais, talvez ainda houvesse uma chance de reverter o declínio.

"No momento, devo concentrar toda a minha energia no QQ. Por um longo período no futuro, esta será a minha base de sustentação.

Embora um produto em si seja fácil de copiar, a conexão emocional e a vasta cadeia de relacionamentos construída por um enorme volume de usuários não são algo que se possa replicar apenas porque se deseja.

Uma vez consolidado todo o ecossistema, mesmo que a Microsoft inicie uma expansão agressiva após a estabilização definitiva de sua posição no mercado de sistemas operacionais, será incapaz de abalar a posição do QQ."

......

"Roger, a AOL e a HP podem formar uma excelente complementaridade no mercado de computadores pessoais.

O AIM é um software que conquistou toda a América. Esperamos alcançar uma cooperação profunda com a HP em relação ao AIM, e criaremos gratuitamente uma versão especial dedicada para vocês."

Para Steve, o fundador da AOL, vincular estreitamente o software de chat pessoal aos fabricantes de computadores era uma estratégia comercial primorosa, capaz de garantir simultaneamente receitas e usuários, obtendo múltiplos benefícios de uma só vez.

Essa espécie de homenagem imitativa em termos de estratégia comercial não chamaria a atenção do público externo, nem atrairia críticas dos internautas acusando a AOL de plágio. Por isso, quase imediatamente após o término da coletiva de imprensa conjunta entre a WT e a Apple, Steve iniciou sua própria jornada de articulações estratégicas.

"O AIM é um excelente software, mas utilizá-lo traz riscos morais.

Esse risco moral nos impede, por ora, de firmar qualquer parceria com a AOL no setor de softwares de chat." Roger, vice-presidente da HP e membro do conselho de administração, conhecia Steve há muitos anos.

Embora a HP quase monopolizasse a linha de produção de impressoras, era impensável fazer com que os computadores de outras marcas fossem incompatíveis com os equipamentos da empresa.

Se o fizessem, equivaleria a um suicídio empresarial.

Portanto, naquele momento, os computadores pessoais não dispunham de barreiras defensivas, tornando a imagem da marca de extrema importância.

A imagem de plágio associada ao AIM na mente do público estava arraigada demais. Roger acreditava que, caso se asociassem à AOL, transmitiriam subliminarmente ao público a impressão de que a HP carecia de princípios éticos comerciais, o que, consequentemente, prejudicaria o volume de vendas da empresa.

Evidentemente, Steve captou o sentido das palavras de Roger: "A imagem do AIM foi completamente arruinada pela WT."

A verdadeira imagem do AIM entre os usuários era radicalmente distinta da persona virtual construída pelos funcionários da WT nos fóruns de internet.

Na realidade, o AIM era um software de chat extremamente popular. Se fizéssemos uma parceria com a HP, cobraríamos apenas uma taxa única; bastaria um investimento de um milhão de dólares para que a HP garantisse o direito de pré-instalação do AIM pelos próximos dez anos.

O plano de Steve baseava-se em uma estratégia de preços baixos. Com um custo suficientemente reduzido, pretendia conquistar a fatia de mercado da HP.

Roger conteve com grande esforço a vontade de revirar os olhos até o teto. Como seu filho estava na faculdade, ele já havia se informado sobre o QQ e o AIM antes mesmo de se encontrar com Steve, descobrindo que a reputação do AIM era consideravelmente pior do que imaginava.

Foi por esse motivo que Roger recusou a proposta com tanta firmeza.

"Steve, muito bem, quero acreditar que a AOL foi injustiçada, mas, considerando os riscos morais, precisamos debater internamente na HP a respeito deste assunto.

Por favor, dê-me algum tempo."

*(Lançado em 1989 pela HP, o Vectra QS/16s tinha um preço inicial de apenas 2.099 dólares. Foi justamente graças a esta geração do Vectra que a empresa deu um salto para se tornar um dos cinco maiores fabricantes de computadores pessoais dos Estados Unidos).*

Steve não pretendia convencer apenas a HP; a Dell, a Hewlett-Packard e até mesmo a IBM eram alvos de suas investidas.

Contudo, sem exceção, todas essas empresas o rejeitaram.

Naquela época, a vasta maioria dos computadores era comercializada para usuários profissionais, o que exigia padrões morais extremamente elevados e rigorosas demandas quanto à ética corporativa.

A imitação pixel a pixel do QQ pelo AIM era evidente para qualquer observador atento. Os usuários mais ávidos do QQ não poupavam críticas irônicas ao AIM nos principais fóruns, e o ativismo dos funcionários da WT cravou de vez no AIM o rótulo de cópia descarada.

Essa situação fez com que os fabricantes de computadores simplesmente nãousassem se associar à AOL, mesmo que os preços oferecidos fossem expressivamente inferiores aos do QQ.

"Steve, creio que compreendi o raciocínio desses fabricantes de computadores."

Retornando à Virgínia tomado por um profundo sentimento de frustração, Steve encontrou-se com Taylor, que também acabara de voltar de viagem.

"Tudo acontece porque eles consideram que o AIM é uma cópia, e os retornos negativos gerados pelos riscos morais superam em muito os benefícios proporcionados pelo baixo preço oferecido pela AOL." Steve julgava ter feito uma análise extremamente precisa.

Taylor balançou a cabeça: "Não se resume apenas a isso.

Conversei com executivos da Dell, e o fator determinante foi a impressionante capacidade de inovação demonstrada pela WT.

Todos analisaram a versão personalizada do QQ desenvolvida exclusivamente pela WT para a Apple. Os dois módulos adicionados — o assistente de gestão de agenda pessoal e o módulo de correio eletrônico — revelaram-se extraordinariamente úteis.

Tão úteis que, após testá-los, os executivos da Dell concordaram unânime em cooperar com a WT, adquirindo os direitos de instalação da versão especial do QQ pelo preço simbólico de um dólar."

Steve ponderou: "Eu sei. Dentre esses fabricantes, a Dell já decidiu firmar parceria com a WT, e a HP está avaliando a proposta.

A IBM afirmou não ter planos semelhantes no momento, mas imagino que, assim que as demais empresas de computadores pessoais adotarem essa postura, será apenas uma questão de tempo até que a IBM faça o mesmo.

Ainda que eu assegure que o AIM lançará recursos equivalentes, eles não estão dispostos a esperar pelo AIM. Quando me reuni com os executivos da Dell, cheguei a oferecer o serviço gratuitamente, mas fui educadamente recusado."

Após concluir sua maratona de reuniões, Steve sentia-se como se estivesse travando uma guerra impossível de vencer, diante de recusas tão categóricas.

A lacuna de usuários entre o AIM e o QQ já era abissal por si só, e com esses fabricantes de computadores aderindo em massa ao campo da WT, a distância entre as duas plataformas continuaria a se expandir em um futuro previsível.

"Exatamente, Steve. É justamente porque o QQ não para de lançar novos módulos funcionais — e todos eles de imensa utilidade prática — que, se não acompanharmos o ritmo, o AIM ficará irremediavelmente ultrapassado em termos de experiência de uso.

Isso vale para tudo, desde a Garrafa à Deriva até o assistente de agenda pessoal e o design humanizado da caixa de correio.

Porém, quanto mais tentamos acompanhar, mais a imagem de plágio do AIM se consolida no subconsciente público.

Formou-se, assim, um ciclo vicioso sem saída.

O receio desses fabricantes de PCs não se limita à imagem atual de cópia do AIM; eles temem que, toda vez que o QQ introduzir uma novidade e o AIM apresentar algo semelhante pouco tempo depois, a pecha de imitador seja despertada novamente na mente dos usuários.

E, por tabela, eles próprios acabariam assumindo riscos morais e até mesmo enfrentando julgamentos éticos.

A capacidade de inovação exibida pela WT é a razão fundamental pela qual não podemos vencer esta guerra", concluiu Taylor.

Ao ouvir aquilo, Steve percebeu que a situação era insolúvel: "Então, o que devemos fazer?"

"Acredito que devemos parar de tentar copiar as atualizações funcionais do QQ a cada passo e, em vez disso, traçar um caminho de concorrência diferenciada." Os olhos de Taylor brilhavam com intensidade, convencido de que havia encontrado a direção correta.